中证协年优秀重点课题精编之十三

证券公司财富管理买方中介

能力建设研究

广发证券股份有限公司

出处：《中国证券》年第4期

作者简介：课题负责人：方强，广发证券股份有限公司财富管理部总经理（MD）。课题组成员包括：孟醒，北京大学博士后，任职于广发证券股份有限公司财富管理部；史惠子，注册会计师，任职于广发证券股份有限公司战略发展部；郑峰，广发证券股份有限公司财富管理部总监。

一、引言

受行业佣金率不断下行趋势的影响，证券公司财富管理转型一直是社会各界、专家学者关心的热点话题。然而过去几十年，受经纪牌照监管思路、行业监管标准不一的限制，账户管理制度至今尚未完全实现，证券公司财富管理一直停留在以产品代销为主的卖方中介阶段（孟醒、申曙光，）。随着中国经济体制的不断深化改革，资本市场逐步完善，资管新规的出台打破了理财产品的刚性兑付预期，大资管行业迎来了新一轮的洗牌。基金投顾业务的开闸，为证券公司财富管理买方中介业务打开了一道突破口，为国内财富管理行业国际化接轨奠定了基础。那么，如果要从卖方中介转向买方中介，证券公司财富管理应该具备哪些能力？如何构建？本文对证券公司财富管理的买方中介能力进行深入研究，通过借鉴国外先进财富管理机构的买方中介能力构建经验，探讨适合我国当前经济发展现状下的买方中介能力构建有效路径与突破口，以期打开我国证券公司财富管理转型的新格局。

二、国内外经典财富管理业务的历史沿革及发展经验

事实上，美国投行财富管理卖方中介到买方中介转型的过程中，最需要具备的几方面能力包括：一是投顾服务的专业化能力。这是承接客户与资产的最佳载体。二是投研与产能能力。拥有好的产品以及强大的投资研究能力，是服务好客户、建立好平台品牌的先决条件，也是卖方到买方的根本动力源泉。三是平台建设能力。拥有更加高效便捷的服务工具与平台是投顾专业能力提升的重要影响因素，便利的工具可以有效提升投顾服务效率，更好地满足客户体验。四是人才与组织机制。任何机构的转型与成功都离不开准确且坚定不移的战略定力，包括摩根士丹利在内的以财富管理为导向的转型战略帮助其契合了金融危机后的监管要求，同时降低了集团收入的整体波动率；相比之下，高盛在金融危机后战略上不重视财富管理业务，仍然将其放在投资管理板块下，到年，经过十年收入波动，高盛也将财富管理业务在战略层面有所拔高。

当前正是国内财富管理行业爆发的时刻，与美国相比较，我们正处在美国佣金自由化之后代销业务腾飞的阶段，能否抓住这一阶段的机遇，在监管政策的支持下，成功转型为买方财富管理业务模式也是本文聚焦的问题（见图1）。

图1：美国财富管理行业典型机构的转型路径

三、证券公司财富管理买方中介核心能力建设路径

我国与国外发达国家发展的财富管理关键要素有相似之处，即我国在现阶段可以通过产品能力、平台能力、投顾服务能力以及投研能力建设来加速财富管理业务发展。我们针对这四个方面的核心能力提出相应的业务对策及提升路径：一是客户运营与投顾服务能力建设；二是投研与产品配置能力建设；三是组织机制能力建设；四是平台增值能力建设。我们的论证逻辑是首先对能力内涵进行阐述，接着对境外经验进行提炼总结，即发达国家的核心能力提升方法是什么？我们是否可以借鉴？最后则是提出适用于国内证券公司的业务对策及能力提升路径。

（一）客户运营与投顾服务能力建设

客户运营与投顾服务能力是提升财富管理买方中介能力的核心要义。

1．境外经验借鉴

（1）精准定位客群。摩根士丹利聚焦资产规模万美元以上的高净值核心客户，相比于其他客户群体，高净值客户和超高净值客户的财富管理需求更加多元，带来机构证券、财富管理、资产管理深度联动、全产业链运营，满足客户各个维度的要求，形成金融服务的闭环，提升客户黏性。

（2）建立规范完整的客户服务流程。摩根士丹利建立了理财顾问的财富管理业务流程：第一步，理财顾问通过与客户沟通全面了解客户；第二步，理财顾问与客户共同制订预算、支出与投资计划，共同进行资产配置和组合；第三步，跟踪客户的账户和各类投资品，保证客户的财务与投资行为符合最终财务目标的实现；第四步，出现影响财务规划的大事或者投资方面的状况时，与客户共同调整规划与投资策略。

（3）建立一支专业的投顾团队。投顾人员作为营销和服务传递的中介，具备核心地位，他们的个人素质直接决定了服务水平的高低。美银美林对理财顾问设定了比较高的标准和门槛。首先，理财顾问需大学毕业生以上学历，有出色沟通技巧和分析能力；其次，新人需要经过严格的培训才能获取理财顾问资格；再次，为了降低培训过的新人跳槽的风险，美银美林设立了“永不再用”的雇佣政策，以惩罚违约学员。通过这套体系，美银美林为遍布全美的分支机构稳定地提供了大批优秀的理财顾问。

2．客户运营与投顾服务能力提升方向

（1）重构财富管理客户的分层分类管理体系。从卖方转型买方，对客户需求的精准定位就是关键的第一步，因此，应构建证券公司的两维度客户群体细分体系。按照客户资产以及金融专业两个维度，将客户分为六类，包括企业家客户、家族客户、类机构交易投资者、传统高净值客户、新富裕阶层客户以及大众客户。

（2）深化客群经营，注重客户资产长期留存。一是通过构建多维服务场景，与客户建立持续稳固的联系，提升客户服务黏性；二是持续融入数字化金融服务的新方式；三是聚焦核心客户，搭建客户分层分类经营体系，构建多层次多维度的客户服务方式。

（3）建立专业的投资顾问管理体系。要打造一支适应买方中介财富管理模式下的投顾队伍，证券公司要建立一套完整的投资顾问管理体系，包括服务支持体系、培养培训体系以及评价激励体系，促进投顾改进工作，助力长期职业发展。

（4）加强客户服务流程的落地执行。采用螺旋提升式的工作法，从仔细倾听、掌握客户需求到提出资产配置建议，再到实施效果监控，最后是财富计划检视和调整的持续服务循环。

（二）资产配置与产品研究能力建设

资产配置与产品研究能力是提升财富管理买方中介能力的专业基础。

1．境外经验借鉴

（1）独具竞争力的产品端优势。全球顶级的财富管理机构一般都具有产品品类丰富的特点，发挥资管业务的优势，打造独具竞争力的产品端优势。

（2）各具特色的账户管理服务。账户管理业务作为美国投顾所提供的最高层次的业务，近年来取得了快速发展。账户管理是以投资者需求为中心，为投资者提供涵盖投资、税务、教育、养老等个性化的投资方案，并按约定方案提供投资组合管理、交易执行、清算交收等一揽子金融服务（见表1）。

表1：美国账户管理业务的收费方式

（3）高质量投研团队对业务的支撑。摩根士丹利的产品平台分为两大功能体系：一是投资研究服务体系，由人左右构成，主要围绕内部产品形成完整的研究、采购以及销售服务链条；二是投资咨询服务体系，由0人左右构成。两大体系均向MS的财富管理总部进行汇报（见图2）。

图2：摩根士丹利投资研究组织架构

资料来源：罗兰贝格。

2．资产配置与产品研究能力提升方向

（1）以配置化为业务核心发展理念，构建财富管理新型业态机制。构建财富管理部投研体系能力建设的全景图，包括投资委员会、宏观研究、大类资产配置、管理人与产品研究以及投资管理等5个团队，这5个团队分别向零售客户以及引进团队输出相应的成果，助力客户服务与产品的引进销售（见图3）。

图3：资产配置体系构建的全景图

（2）以总部投研为基础，发挥研究的服务支撑功能。搭建全品类的研究体系，为投资顾问服务提供专业研究支持。聚焦资产市场与大类资产配置研究，研究领域覆盖海内外主流大类资产，宏观与大类资产研究、各类资产配置策略研究、债券研究、金融产品研究、行业与产业以及公司股票研究、量化交易工具与策略研究、企业投融资与并购重组研究、财务税收与规划研究等。

（3）以优质产品为核心，构建产品全流程管理体系。大量的研究表明，财富管理转型时期，优质的产品既是吸引客户的重要抓手，又是资产配置能力建设的有效基础。只有将产品的供给－销售渠道理顺，才有实现财富管理业务的转型基础。产品的管理是闭合性的，包括产品的整体规划到优质产品的筛选，再到产品的评审、上架销售，最后是产品的售后风险处置，几大环节的专业性要求较高，缺一不可。

（三）组织机制能力建设

组织机制能力是提升财富管理买方中介能力的必要保障。构建证券公司完善的体制机制，将为实现客户中心导向奠定基础。

1．境外经验借鉴

（1）独立的财富管理部门架构成为主流。美国证券公司发展财富管理业务存在三个路径：一是在证券经纪服务基础上向财富管理服务转型，以嘉信理财为代表；二是从投资管理领域向财富管理服务延伸，以高盛为代表；三是以外部收购的方式建立独立的财富管理业务板块，以摩根士丹利为代表（见图4）。相对应地，其财富管理组织架构的建立也具备不同的特征。

图4：摩根士丹利财富管理业务板块架构

（2）多层次全方位的服务渠道。大型投行利用全产业链优势，为财富管理客户尤其是高净值客户提供一站式服务。摩根士丹利通过多部门协同打造全产业链财富管理服务。客户只需通过财富顾问，即可一站式完成包括投资咨询、资产管理、银行贷款在内的全方位财富管理。

（3）严格的绩效导向机制。美国财富管理机构在对投资顾问的考核和激励体系上的共同特点，是严格的绩效导向考核和高额的业绩提成奖励。美银美林的理财顾问体系就是其中的典型代表。投顾在成为正式理财顾问后，要持续接受绩效导向为主的考核，内容除了营业收入、客户资产增长之外，还有客户的反馈和执行纪律等指标。

2．组建机制能力提升方向

（1）组织架构的重构：设立财富管理委员会并协同各项业务共同发展。证券公司可借鉴国际投资银行财富管理服务经验，设计业务协同机制，以客户为中心有效整合各类服务资源，在保证业务合规开展的前提下，促进证券经纪、投资顾问服务、资产管理、研究等业务的合作。

（2）构建多层次的服务渠道，实现“1+N”的投顾服务模式。国内证券公司在开展经纪业务过程中通过设立分支机构触达客户，这些分支机构也成为财富管理投顾服务的客户关键触点，并实施分级管理。证券公司总部可成立专门的研究团队或证券研究所转型定位对内服务，帮助投顾形成科学的投资配置体系，为一线投顾的优质服务提供支持。

（3）科学合理的考核和激励机制，提升财富管理团队服务的效率。从效益和效率相结合的角度考量，建立科学合理的考核和激励机制、提升投资顾问的客户开发能力和服务能力，仍十分必要且重要。

（四）平台增值能力建设

平台增值能力是提升财富管理买方中介能力的必要手段。

1．境外经验借鉴

（1）摩根士丹利：并购获客，坚持赋能金融科技。摩根士丹利依托其早期布局全球建立的庞大客户网络，通过并购嫁接业务资源，并长期坚持赋能金融科技、发展数字金融平台，成功打造了全球顶尖的财富管理业务平台（见图5）。

（2）嘉信理财：低佣引流，搭建TAMP平台。通过搭建TAMP平台，嘉信拥有了广泛的外部投资顾问资源，对其提供交易、清算、托管、银行服务，客户共享并与之分润。嘉信不拥有投资顾问，而是为超过名独立第三方投资顾问提供TAMP服务。

图5：摩根士丹利的金融科技平台架构

2．平台增值能力提升方向

（1）持续做大做强客户基础。发挥全平台客户资源的优势进行协同转介，开发投行渠道的高净值客户，发掘企业客群和机构客群的财富管理需求。同时，结合积极联动营销、场景营销、社交营销、活动营销等多种手段，提升高资产净值客户比例，优化客户结构，夯实客户基础。

（2）构建数字化财富管理业务价值链。证券公司可通过构建多层次的数字化平台改造业务流程，深化业务价值创造。前台侧重优化客户线上线下一体化体验，深化一线人员服务的客户价值；中台聚焦提高投顾的服务效能，提升流程处理的自动化和智能化水平，丰富投顾标准化服务的手段，提供财富规划及投资组合管理支持；后台强调加快基础设施建设，从底层架构、服务流程、产品体系等维度赋能投顾、客服、投研、营销、运营、风控等业务模块（见图6）。

（3）数据驱动业务发展。证券公司可通过构建全端数据采集能力、实现行为数据和业务数据的打通以逐步形成高质量的数据管理平台，打造其数据驱动能力。

图6：平台功能框架以及核心功能模块

四、提高证券公司财富管理买方中介能力的政策建议

（一）完善投顾利益冲突的防范措施

建议监管机构或协会参照境外做法，制定投资顾问的利益冲突防范守则。要求投资顾问全面、公正地向客户披露与顾问关系有关的所有重大事实；必须消除或者至少通过充分、公平披露，揭示所有可能导致其有意无意提供不公正建议的利益冲突；客户可以选择同意或者拒绝投资顾问存在的利益冲突，但其前提是投资顾问对重大事实与利益冲突的披露必须足够明确、详细，使客户能够做出知情决定。同时，相应的合规检查、评价和问责机制也是有效的补充手段。对于投资顾问的展业行为，所在机构应当设立必要的检查、监督和考核机制，在执业操守、敬业精神和执业纪律三个方面确保其合规执业。

（二）扩展账户功能探索账户管理业务

建议允许证券公司设立可纳入一码通账户管理体系的独立财富管理账户，从基金账户开始，逐步整合股票、债券、融资融券、期权乃至期货等各类账户，充分发挥证券公司多领域的财富聚合能力，积极拓展账户的交易、理财、融资、支付等基础功能，提升账户使用的便捷度和客户体验。支持证券公司基于提升账户智能化、综合化功能的各种创新与尝试。与此同时，积极推动金融对内开放，允许部分证券公司纳入央行的支付清算体系，能够在央行的支付清算系统中开立账户，让证券公司具备和银行一样直接为客户提供服务的权限与能力，真正实现投资银行的基础存管、托管、支付等功能。

（三）加快开放基金投顾业务牌照

目前，公募基金投顾试点工作已开展一年，前后下发三批通知共十八家金融机构取得试点资格，覆盖了证券公司、银行、公募基金(含子公司)、三方机构共四类财富管理机构。建议监管逐步放开所有证券公司的基金投顾牌照，这不应成为服务客户的掣肘，而是促使金融机构建设有价值的投资顾问服务体系，更有利于投资者的利益。

参考文献：

[1]方强，孟醒，明朗．“基金投顾”试点背景下的券商财富管理转型[J]．银行家，（3）．

[2]广发证券股份有限公司．国内券商财富管理业务模式研究[A]．李风华，孟醒，王烜，史惠子，温重伟．创新与发展：中国证券业年论文集（下册）[C]．．

[3]广发证券．国内券商财富管理业务模式研究[A]．李风华，孟醒，王烜，史惠子，温重伟．学术论文联合比对库，．

[4]孟醒，申曙光．证券公司财富管理业务的竞争优势、战略目标与转型路径[J]．南方金融，（4）．

[此文为中国证券业协会年优秀重点课题“券商财富管理买方中介能力建设研究”（课题编号SACKT）精选内容]

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